「何のために働くのか」ということがイメージしやすくなり、モチベーションや行動に前向きな影響を与えてくれます。
また、ワークショップなどを通して組織（チーム）で大事にしたいカルチャーをボトムアップで言語化し、共有することで、誇るべきチームの一員であることを実感し、チームでの役割を果たすことに責任を持つようになります。その他、どのように考え、ふるまえばいいかの指針ができるので、「ありたいチーム」に向かって判断スピードが高まり、情報共有されやすくなります。

ジャパニーズ㈱から、しがとせかい㈱へ。一緒に働く上でメンバーが大切にしたい価値観とは？

実際にチームで目的を達成するために必要な業務をわたしたちと分業する中でメンバーひとりひとりと対話を繰り返し、よりチームと知り合い、チーム内の性格特性上の補完関係や事業に必要な能力に対してレベルを言語化/数値化します。その際に、その能力を発揮する際のモチベーションの高さ（やりたい具合）も数値化します。
これらにより、チームに足りない特性や能力が明確になり、個々の能力やチームの特性に応じた、より効果的な人材育成を行なうことができます。また、潜在能力を持ったメンバーを発見することも出来ます。
現在のメンバーのスキル分布を明確にすることで、戦略に合わせたスキル分布になるような、不足しているスキルに合った人材を集めることが重要です。

チーム内の相互理解を促進し、ネガティブな感情を消化し、コミュニケーションを加速させます。そうすることで、チーム内での心理的安全性が高まり、前に進むための戦略や課題の率直な意見交換が進みます。

１on１、評価シートへの点数記入、目標を設定しリーダーと振り返って達成具合を評価。など、いろんな評価方法があります。大体が企業毎に評価方法が決まっていてそれに従ってマネジメントタスクをこなすのが一般的だと思います。ですが、メンバーもチームも組織も多様性を重んじる時代。評価方法をひとつに統一することが大切でしょうか。
複雑な評価用紙や、年１回のヒアリングを廃止し、過去ログを残さない。その代わりマネージャーにはメンバーとのコミュニケーションをとる時間が多くとります。形式と頻度は、完全にマネージャーの裁量に任せて点数を付けられないようなそのメンバーの存在意義も大切にして、あたえられた予算の中でマネージャーが采配を決めるというやり方も増えています。いいのは、メンバーの点数項目に載ってこないような個性も評価され、メンバーとの対話も増えるという点。マネージャのその能力が高い場合、チーム単位でこういった方法を取り入れることでモチベーションを保ち、高い生産性を生み出すこともあります。